Linha de Frente

José Origenes Jr


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 13
NOTA DO AUTOR 17
PRIMEIROS PASSOS 18
O RELÓGIO COMO INSTRUMENTO PRODUTIVO 20
UM MOMENTO, POR FAVOR! 22
AFINAL, POR QUE TRABALHO? 25
UM NOVO INÍCIO 27
O ENGAJAMENTO DISCIPLINAR 30
A PROMOÇÃO NO CALLCENTER 32
OLHO POR OLHO, DENTE POR DENTE! 35
UMA QUESTÃO ÉTICA 39
É PRECISO IR ALÉM 41
TESTE VOCACIONAL 44
O COMEÇO DO FIM 53
O PRAZO DE VALIDADE NO CALLCENTER 56
O ANSEIO DO CALLCENTER 60
SERVIÇO TERCEIRIZADO 63
A SELEÇÃO DE UM CALLCENTER 67
OLHOS BEM ABERTOS 68
COMO É SER OPERADOR? 73
PRONTOS PARA O ATENDIMENTO 75
UM NOVO CAMINHO 77
REIVINDICAÇÕES 78
RETALIAÇÕES 82
O CONVÍVIO COM A INSEGURANÇA 86
SE MELHORAR ESTRAGA 90
NOVAS OPORTUNIDADES 93
A HERANÇA DO ATENDIMENTO 97
OPERADOR SITIADO 103
PONTUALIDADE 106

O TEMPO NÃO PÁRA 110
LUZES, CÂMERAS, AÇÃO! 112
RAIO-X DO CALLCENTER 118
FATOR MOTIVACIONAL 125
PARABÉNS PELOS RESULTADOS. VAMOS
CONTINUAR? 128
O RISO COMBATIDO 132
OS EFEITOS TECNOLÓGICOS 135
OS CAMINHOS TORTUOSOS DA DOR 139
UMA LUZ NO FIM DO TÚNEL 147
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 151
SITES 153
ARTIGOS EM JORNAL 156
ARTIGOS EM REVISTAS 156



INTRODUÇÃO

Cheguei ao banco para mais um dia de trabalho e avistei
um colega operador saindo da empresa.
- Oi Carlos (nome fictício), bom dia! Aonde você vai logo
cedo (9h)?
- Vou ao ambulatório, respondeu Carlos. Ficarei um tempo
por lá, vou descansar e tomar algum remédio para dor de cabeça.
Os olhos vermelhos e a voz cansada denunciavam o
semblante triste do operador, que acrescentou:
- É muita promessa não cumprida neste lugar. Eu cansei, já
solicitei à supervisora minha demissão. Ela sabe da posição em
que me encontro e o que me desmotiva aqui. Não vou trabalhar
em uma empresa que não reconhece meu empenho, pois já venho
forçado pra cá. Ou faço isso ou adquiro alguma doença ocupacional,
concluiu Carlos.
Segundo Ricardo Luz, professor de Gestão em Recursos
Humanos pela Faculdade Estácio de Sá (RJ), “os consultórios
médicos das empresas funcionam como um confessionário. Lá,
os empregados descarregam suas angústias sobre os mais
diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho,
humilhações, exposição à situações vexatórias, constrangimentos
e discriminações. Muitos desses problemas transformam-se em
distúrbios emocionais, que geram doenças e influenciam
negativamente na qualidade de vida dos empregados”.
Com experiência de dez anos trabalhando em atendimento a
clientes, tive a oportunidade de conviver com muitos profissionais
da área e ouvir suas histórias: pessoas carregadas de nervosismo,
impunidade e tristeza. O esgotamento físico e mental dos

operadores, ao saírem do callcenter, gera tamanho desconforto
que a única saída encontrada é desabafar com colegas os
problemas do atendimento, já que na empresa raramente são
notados por seus superiores. Cada um expõe suas próprias queixas
e insatisfações, iluminando e animando uns aos outros para um
novo dia de trabalho.
Os efeitos negativos da profissão são evidenciados pela
aparência física: dores de cabeça, vermelhidão nos olhos, voz
cansada, semblante triste e abatido. As denúncias surgem
gradativamente: favorecimento para as promoções de cargos,
distanciamento do supervisor da equipe, cobrança excessiva,
assédio moral, desrespeito e humilhações, são termos comuns no
trabalho cotidiano do operador de telemarketing.
Elaine (nome fictício), operadora de telemarketing no banco,
ligou para a supervisora do callcenter com o objetivo de explicar o
motivo de sua ausência ao trabalho: o falecimento do avô. A
supervisora respondeu que ela não precisava se preocupar e que
voltasse ao trabalho em cinco dias. (período da licença trabalhista
por algum óbito ocorrido na família). Passado a licença, a operadora
diz ter sido alvo de grosseria por esta mesma supervisora. “Minha
família se reuniu no litoral. Eu retornei ao trabalho no dia estipulado
e como estava na praia, acabei me bronzeando. A supervisora
mal falou comigo, muito menos perguntou como eu estava. Apenas
aproximou-se e pediu o documento que comprovasse o
falecimento”, concluiu Elaine.
Já Mauro (nome fictício), operador de telemarketing do
banco, ausentou-se do emprego pela mesma razão (falecimento
na família) e diz ter sido tratado com frieza por seu supervisor
que, em momento algum falou sobre uma possível licença do
trabalho. “Liguei no banco e expliquei o motivo da falta ao
supervisor, ele apenas disse: (como se estivesse pensando em voz
alta): “e agora, quem eu vou colocar para trabalhar no seu lugar?”.
“Isto é um problema seu” – respondi ao supervisor – “estou ligando
apenas para comunicar a ausência”, concluiu Mauro.

De todo conhecimento adquirido no callcenter (sistemas
operacionais, diversos produtos e serviços, inúmeros treinamentos,
palestras, workshops, trabalho em equipe, relacionamento e
fidelização de clientes) o que mais me chamou a atenção foram
às próprias pessoas e suas histórias. Seus relatos são comoventes,
fortes, expressando sem pudor suas próprias amarguras, agruras
e sofrimentos. Foi então que decidi transformá-las em exemplos
e dissertar sobre elas.
Os fatos ocorridos são agora registrados para que não se
percam com a poeira de um novo dia. Uma parte delas agora foi
recuperada e somada às demais vozes desses trabalhadores que
não desejam se calar e necessitam ser ouvidos. Tudo sob a ótica
do próprio operador de telemarketing, que as observa e também
sente na pele as mesmas dificuldades e sofrimentos. Não se trata
apenas de entrevistas; são diálogos informais com a equipe de
trabalho e demais operadores do callcenter que, integrados,
solidificam e dão clareza aos relatos expostos em detalhes. Os
diálogos com os operadores são constantes, visto que se trata do
próprio ambiente de trabalho, o que discerne a estrutura e o
contexto do livro: o vai-e-vem dos operadores, “logando” e

“deslogando”, a profusão das vozes no atendimento, as
conversas nos corredores da empresa, o medo constante de errar,
o olhar atento dos supervisores e diretores do callcenter, o choro
das mulheres no banheiro e a revolta dos homens com o serviço
do atendimento.
São mais de cinqüenta relatos, entre trabalhadores de

callcenters terceirizados e fixos. Todos esses fatores no ambiente
de trabalho confrontam-se com o medo eminente de um possível
desemprego e da falta de rendimento, que significa uma redução
na qualidade de vida.
Segundo o sociólogo da USP, Ruy Braga, “o serviço do
telemarketing faz parte de uma nova condição operária. Trata-se
de um grupo que expressa as transformações que aconteceram
no mundo do trabalho no Brasil e que convergiram para a formação

dos grandes callcenters e para a estruturação desse grupo que
se aproxima de um milhão de trabalhadores”.
Segundo a ABT2 (Associação Brasileira de Telesserviços),
das 465 mil pessoas trabalhando na área em 2002, em todo o
Brasil, o número foi para 500 mil em 2003, o que equivale a um
crescimento de 7,5%. Em 2005, o segmento movimentou R$ 3,3
bilhões no país e obteve um crescimento de 11% em relação a
2004. Em 2006, a previsão para expansão foi estimada entre 10%
e 15%. Espera-se também um crescimento de 10% para 2007.
Em primeiro lugar3, no ranking dos serviços prestados no
callcenter estão os serviços financeiros, seguidos pelo de varejo,
telecomunicações, seguros, saúde, editoras, gráficas, bebidas,
recreação, lazer e linhas aéreas. Em 2006, o setor fechou o ano
com 675.000 trabalhadores, crescimento de 10% em relação a
2005. Espera-se, para este ano, 75.000 novas vagas para o setor.
De acordo com o Dr. Herval Pina Ribeiro (pesquisador da
Unifesp e doutor em saúde pública pela USP), as tarefas bancárias
requerem um elevado nível de atenção e um permanente estado
de alerta. Tais exigências resultam do medo de errar e de suas
conseqüências. Afinal, trata-se de manipular a mercadoria de
maior valor simbólico no capitalismo: o dinheiro, no qual todas as
coisas estão contidas. Enfim, dinheiro é sobrevivência, emprego,
segurança, moradia, alimento, saúde, felicidade, e o bancário é o
guardião simbólico do bem-estar das pessoas.
O trabalho moderno, aqui simbolizado pelo serviço do
telemarketing, polemiza sobre a eficiência do progresso humano
nas relações de trabalho. A utilização dos instrumentos tecnológicos
contrasta com o número elevado de operadores licenciados das
atividades do telemarketing por alguma razão relacionada ao
trabalho.



NOTA DO AUTOR

O tema desse livro não possui caráter biográfico. Mesmo
que visceralmente relacionado a minha formação
humana, contribui para somar a outras como: família, religião,
amigos, lazer e demais situações do cotidiano que integram o meu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Para preservar a integridade profissional dos trabalhadores
entrevistados - operadores de telemarketing, em sua maioria -
todos tiveram as identidades tratadas em sigilo, sendo substituídos
por nomes fictícios.
O Livro Reportagem foi integralmente gerado por operadores
de telemarketing: o próprio autor, a ilustração da capa (profissional
formada em construção civil), a revisão (profissional formada em
Letras) e com o auxílio dos demais colegas operadores, pois sem
os seus relatos e histórias, seria impossível concretizá-lo.



PRIMEIROS PASSOS

Conheci o serviço de telemarketing como profissão, há
oito anos. Em 1999 eu estava com 18 anos - essa é a
receita: ser jovem e sem experiência no setor, pois assim fica
mais fácil para que a empresa preencha sua mente com a chamada
cultura corporativa, sendo moldada de forma que considere mais
rentável. Não possuía a menor noção de qual atividade prestaria
nem o traje ao qual deveria usar. Enfim, coloquei a roupa adequada
e o sapato emprestado do meu irmão - que me conseguira esta
dinâmica -, pois trabalhava nessa mesma empresa, localizada no
Centro Empresarial de São Paulo. A Socióloga e Professora da
Unicamp Selma Venco4 afirma que:

“A concentração de funcionários no callcenter ocorre na
faixa etária entre 18 e 25 anos (a idade do primeiro emprego),
e esta preferência decorre justamente da inexperiência
profissional. Por não terem a vivência de mercado e
desconhecerem as leis trabalhistas, os jovens se tornam presas
fáceis para pressões psicológicas. Em caso de baixa
produtividade, por exemplo, utiliza-se uma interpretação
duvidosa da lei para forçar o profissional a pedir demissão
e, assim, perder seus benefícios. Por outro lado, o início da
carreira é um bom momento para formar o trabalhador
conforme a dinâmica da empresa. Os mais experientes
possuem vícios e malícias que podem atrapalhar”.

A primeira dinâmica que realizei para exercer a função de
operador de telemarketing foi concorrida com aproximadamente
25 pessoas. Não foi muito extensa e havia 10 vagas. O processo
restringiu-se a algumas perguntas sobre temas da atualidade (para

4 VENCO, Selma. <http://www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/ju/fevereiro2007/
ju349pag04.html>. Acesso em: 02 maio 2007.

Linha de frente - Os bastidores do telemarketing

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avaliarem nosso ponto de vista), além de atividades em grupo.
Recebi algumas dicas do meu irmão sobre como deveria responder
à dinâmica. Não posso afirmar se este auxílio foi fundamental ou
se o fato da minha inexperiência na função e juventude fez com
que eu conseguisse a vaga.
Antes de iniciar o atendimento na linha passamos por um
treinamento de 30 dias (eu e os outros aprovados). Fazíamos
simulações de atendimento para conhecer o sistema no qual iríamos
trabalhar. Além disso, recebemos apostilas com orientações dos
scripts e informações do produto e serviço que precisávamos
conhecer. Nesse caso, tratava-se do atendimento receptivo aos
clientes que possuíam cartão de crédito de um dos maiores
supermercados atacadistas do mundo. Como era muito jovem e
não tinha malícia, não percebi - depois de seis meses no
atendimento – que outros operadores recém-contratados estavam
“visitando” a central de atendimento e realizando escutas5 com o
objetivo de conhecer a função na qual iriam exercer. A empresa
em que eu trabalhava havia perdido a concorrência da
administração desse cartão para outra empresa de callcenter e
os novos operadores precisavam aprender como era feito o
atendimento. Passei todas as instruções, ensinei as telas e as
dúvidas mais freqüentes, preparando-os - sem que eu soubesse -
para o exercício do atendimento que eu fazia.
No início, só conseguia enxergar aquele ambiente como um
lugar para se fazer novos amigos e aprender outras maneiras de
ser feliz. Porém, o meio corporativo, particularmente da central
de atendimento, me mostrou aos poucos que fazer brincadeiras
no ambiente de trabalho ou esboçar alguma ação que não fosse
pertinente ao trabalho não era visto com bons olhos pelos
supervisores e por todos outros que estavam ali para administrar
o callcenter. Por quê? Atrapalhava a produtividade. Esses
administradores, responsáveis pelo

controle na central de

5 Trata-se da conexão a outro head-set (aparelho telefônico) ao seu com o objetivo de
ouvir o seu atendimento.

José Orígenes Barreto Júnior

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atendimento (que não foram pagos para fazer brincadeiras),
precisam ter foco no trabalho, por isso exigem dos operadores o mesmo
nível de atenção, - conceito que remete aos ideais concebidos por
Taylor, por meio de um novo modelo produtivo que impulsionou a
lucratividade nas grandes fábricas do século XVIII.
Segundo Rago e Moreira:6

“Taylor7 estabelece que o operário não deve gerir tarefas e
sim executá-las e aplica uma relação de obediência ao gerente
(patrão, que fica responsável por todo processo criativo).
Esta proposta hierárquica tem a finalidade de ganhar tempo
no ambiente produtivo.Trata-se de um método que consistia
em racionalizar a produção, ou seja, de possibilitar o
aumento da produtividade do trabalho, economizando tempo,
suprimindo gestos desnecessários e comportamentos
supérfluos no interior do processo produtivo”.

O RELÓGIO COMO INSTRUMENTO
PRODUTIVO

A utilização do relógio como ferramenta produtiva é um
modelo de pensamento patronal concebido por Taylor que
perdura até os dias atuais. No callcenter, o relógio é utilizado como
um instrumento valioso para o controle corpóreo desses trabalhadores.
A atividade do operador de telemarketing é regulada pelo relógio. A
carga horária de seis horas tem pausa de cinco ou dez minutos para a
“pausa banheiro”, período que varia de acordo com as normas de
cada callcenter. Jamile (nome fictício), operadora de telemarketing
de uma administradora de cartões de crédito, diz que são destinados

6 RAGO, Luiza Margareth; MOREIRA, Eduardo F. P. O que é Taylorismo. São Paulo: Editora
Brasiliense, 1996.

7 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Engenheiro americano considerado o pai da Organização
Científica do Trabalho. Aos 22 anos, decide-se pela profissão de engenheiro e inicia seus
estudos como aprendiz numa pequena oficina da Filadélfia. Nos quatro anos seguintes, ele se
torna sucessivamente chefe-ferramenteiro, segundo contramestre, contramestre, chefemecânico,
diretor de pesquisa e, enfim, engenheiro-chefe das Usinas Midvale Steel Co.
Simone Weil. RAGO. op. cit O que é Taylorismo. São Paulo: Editora Brasiliense, 1996.

Linha de frente - Os bastidores do telemarketing

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cinco minutos para a “pausa banheiro”. “Já ocorreu por diversas
vezes da supervisora ir até o banheiro perguntar ao operador o que
estava acontecendo. Essa situação sempre acontecia quando essa
pausa excedia”, concluiu Jamile.
Este mesmo intervalo de “pausa banheiro” foi o que levou a
operadora de telemarketing Luciana (nome fictício) a contrair infecção
urinária. “A empresa disponibilizava apenas cinco minutos para irmos
ao banheiro e se você colocava esta pausa para, por exemplo, tomar
um café, a supervisora perguntava porque você não estava no banheiro,
se havia algum problema”, diz Luciana. “A maioria dos operadores
não excedia essa pausa; controlavam e faziam regularmente os cinco
minutos. Estava cansada daquele lugar, ainda bem que consegui ser
demitida, pois não agüentava mais. Depois que saí da empresa pensei
em processá-los, mas já passou tanto tempo, faz mais de dois anos, e
pelo que sei, depois desse período não se pode mais processar a
empresa”, concluiu Luciana.
O emprego atual de Luciana (callcenter de um banco),
disponibiliza 10 minutos para a utilização do banheiro. Há outras
empresas de callcenter que disponibilizam o mesmo período,
porém com marcação cerrada, normalmente controlada pelo
supervisor. Toda ação é tomada para que o trabalhador não
ultrapasse o período de pausa estipulado. O controle é exímio; se
o operador ultrapassar alguns segundos da pausa estabelecida, já
é motivo para ser chamada a atenção pela supervisão. Trabalhei
no callcenter de uma TV por assinatura que exigia essa
pontualidade britânica. Normalmente, a mesa do supervisor fica
posicionada à frente da equipe de trabalho, colocada
estrategicamente para observá-los e corrigir eventuais falhas.
É comum observar o olhar atento dos supervisores ao
relatório individual dos operadores disponibilizados em programas
pelo computador, principalmente ao retornarmos para o posto de
atendimento depois de alguma pausa. Ao passarmos próximo da
mesa do supervisor, automaticamente ele observa o relatório de
pausa. Caso o operador tenha ultrapassado este período, mesmo
que por alguns segundos, recebe algum tipo de sinalização. Em

José Orígenes Barreto Júnior

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uma dessas ocasiões, fui solicitado a explicar ao supervisor porque
havia ultrapassado em 1 segundo a “pausa banheiro”. Voltei ao
posto de trabalho e incluí o sistema como disponível ao atendimento
com exatos 10 minutos e 1 segundo. Já foi motivo para que o
supervisor me chamasse para conversar sobre esta questão. Falou
dos custos que a empresa possuía para manter um funcionário, os
benefícios que havia em trabalhar naquele callcenter, tudo como
resposta à cobrança exercida pela empresa para o cumprimento
exato das pausas pelo operador e as demais normas que deviam
ser seguidas à risca.
A sensação, ao retornar para o posto de atendimento é que
você fez algo de errado, vergonhoso. Os colegas em volta
perguntam o que aconteceu, gerando constrangimento. Nesse

callcenter, a maioria dos operadores possuía um relógio com
cronômetro para controlar o período das pausas, ou seja, todos os
passos fora do atendimento. Era comum observá-los com esses
relógios, seja no punho, ou até mesmo pendurados no pescoço.
Em Abril deste ano foi publicada uma norma
regulamentadora (NR 17) que estabelece novos critérios para a
questão relativa à organização do trabalho nas centrais telefônicas.